职场冲突管理技巧***,职场冲突管理技巧***讲解

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于职场冲突管理技巧视频的问题，于是小编就整理了2个相关介绍职场冲突管理技巧***的解答，让我们一起看看吧。

1. 团队中产生的冲突令人烦恼，身为管理者该怎样做好冲突管理？
2. 大部分人认为副职被正职压制，事实上正职是如何做人做事的？

团队中产生的冲突令人烦恼，身为管理者该怎样做好冲突管理？

在调节冲突的过程中，很多管理者往往愿意充当“和事佬”的角色，引导员工不要正面触发冲突，总希望大事化小小事化了。然面，这样做并不能消除冲突隐患。相反地， 很容易引发员工情绪的反弹，使冲突进一步激化。另一方面，为什么很多管理者即便是掌握了诸多冲突处理的方法，仍然不幸地“引火烧身”了呢?

在处理员工冲突时，管理者需要特别注意自己的态度和立场。

首先，管理者需要做到客观公正地处理问题，不能对任何一方有偏袒。要做到这一点，管理者对自己的处理方案一定要拿出让双方都信服的理由和依据，就事论事、坚决不牵扯私人感情。

其次，协调员工之间的冲突很重要的一点，是管理者要能站在第三方的角度去看问题。冲突的一个重要原因在于，双方都认为错在对方。 当管理者以一个客观的第三者的角度看问题之后、就能更全面地认识问题的本质，尽而选择最佳的解决方案。

最后，解决矛盾和冲突的目的是促进双方的合作，达到互利共赢。管理者不要侧重对员工的批评，而是侧重双方的教育。让员工认识到冲实的危害和合作的重要性，从意识上防止下一次消极冲突的出现。

冲突管理是管理者必须学习的工作，其核心是解决问题，达成共识。

一般来说冲突的原因分为以下2个类型：

业务决策思路不合

利益分配方案不公

其实围绕业务而出现的团队冲突都不是坏事，说明团队仍然有活力和***，不做事的团队才会没有冲突。

如何处理冲突呢，方式很多，但本质基本是将冲突双方相互对抗的局面，改变成冲突双方为一方，共同对抗冲突点即可，冲突管理是一个可以深入探讨的职场话题，希望之后有机会继续交流。

大部分人认为副职被正职压制，事实上正职是如何做人做事的？

现实中正职确实是将副职完全压制，这也是上级赋予的权利，但是领导艺术都是打一棒，给一个枣，没有正职领导愚蠢到对副职领导只是一味打压，这样工作也是无***常开展的，毕竟好多工作都是要副职落实的。

我们单位最近调来了一个副局长，原来是***办副主任兼任外事接待办主任，明眼人一看都知道她都是下一任局长。新来副局长刚来就坐上了原局长专用公务用车，使唤办公室主任和会计比局长还勤，局长就有点不高兴了。

局长直接规定公车派出必须经过局长同意，同时将主管财务副局长训了一番，以后报销不管多钱必须向他汇报，新来副局长瞬间成了孤家寡人，再也承办不起来了。但是局长一看事差不多了，又将新来副局长任命为常务副局长，主持局日常工作，一般事情自己不在过问。这样既打压了新来副局长气焰，又给了他实打实实惠，可谓一举两得。

所以正职和副职不是绝对压制和被压制关系，两个是相辅相成关系，事实上正职做事还是很考虑大局的，一般大部分人利益都会得到照顾。希望我的回答对你有用，欢迎大家讨论留言！

在机关事业单位中，实行的是“一把手负总责”的制度，正职承担领导责任，副职只有分管责任。因此，正职的权威，在每个部门都彰显到十二分。做好正职，只需要做好三件事：

1、把握大局：清楚行业发展趋势，掌握区域发展战略，根据单位实际情况，合理分配工作任务，有重点地抓促落实。分配工作要考虑个人职务、业务能力、工作态度，不偏不倚，知人善任；安排工作要掌握轻重缓急，对重点工作要突出创新和时限要求，但也要有张有驰。对落实工作的过程要掌握了解，及时解决工作的难点堵点，也了解职工的辛劳。

2、熟悉业务：不要求精通业务，犹如善读书者，要学诸葛亮读书“但观大略”，陶渊明的读书“不求甚解”，熟悉基础性业务知识，知道单位业务工作的重点和关键点，最主要地是掌握业务的改革发展方向，努力使自己成为内行。可以不懂业务流程，不知道详细数据，但绝对要把握大数据，掌握大方向，不能领错方向，也不能对具体执行过程横加干涉、事无巨细全程过问，导致外行领导内行，反而使工作无***常开展。

3、公平公正：对副职和一般职工，要一碗水端平，遇事处以公心。根据个人能力大小、工作态度，做出合理的安排和对待，不能浪费人力财力物力，也不能让能干事的人没事干，让没能力的任大事，让看热闹溜门缝的人吃大锅饭。凡事以公为先，以工作为主，兼顾人性关怀，不能因小失大，转移重心。

体制内有顺口溜“十副不如一正”，副职是“说话不算数，责任不要负。”很形象体现了正职和副职之间的关系。

正职的主要工作是谋事、用人。一个单位的大的方向、工作目标、任务；岗位职责分工，推荐提拔人员等，副职有建议权，但最后拍板做决定的是正职，副职沒有决定权。有的单位十几个副职，最后还是要正职说了算。同时，正职对整个单位也是负主要责任，不管奖惩，第一责任人是正职。

副职服从正职的领导，执行正职安排的任务。工作中有不同的意见和看法，可以和正职商量、探讨，但最后还是要遵从正职的意见。

有的正职会给副职一定的授权，在某些范围内，由副职自行决定。特别是一些大的单位，事务多，正职不可能事必躬亲，就会给副职一定的权限。而在一些小单位，业务单纯，事务少，副职只有执行的份。

正职与副职的关系，除了组织授予的角色定位外，还跟个人的[_a***_]有关系。

有的正职比较霸道，说一不二，副职只有执行的份，手中根本没权利，什么事都不能自做主张，都得正职说了算。有的正职权利欲不会那么重，副职多少还能拍点板，正职也会认可。

相反，有的副职权利欲比较重，或者能力比较强，不大买正职的帳，如果正职性格比较软弱，能力差点，常常会被副职架空，在单位很多事拍不了板。

正职用权适度，副职能摆正自己的位置，这样的正副职关系就比较顺。

正职用权不适度，过分集中，不给副职一定的空间，副职完全没权利。或者副职不摆正位置，与正职争权，这两种情况，正副职之间就会产生矛盾，关系肯定不好。

所以，有时是正职打压副职，有时是副职架空正职。

很多没做过管理的人会觉得，当领导那不简单？只要会提要求，会骂人就行了呗，其他就不需要什么了呀！

之前我回答过一个问题，副职的生存之道是“守妇道”，同样那么正职的处世之道就是“守夫道”，夫为妇纲！

14年我还在分公司，就经历过一位至今都让我很敬佩的一把手。这位一把手虽然很年轻，只有30多岁，但是管理的手法、火候相当到位。

当时，我所在的单位因为出了一些安全事故，死了几个人，整天被各个***部门重点盯防、纠察、整改。业绩也是大滑坡，员工拿不到钱。

于是这位年轻的一把手临危受命来到我们分公司，他一来就对副职和我们几个部门管理说：“我不懂业务，所以业务类的事情交给给你们了。我呢只做两件事，一是只要员工做了事，我就多发钱，多劳多得，二是我尽量给大家营造一个好的环境。”

果然他说到做到，短短3个月的时间不到，就扭转了整个公司的氛围，

对外部，与各***部门的关系也不再那么紧张，反而联系的很紧密。

对内部，多劳多得体现的淋漓尽致，每个员工都是憋了劲的想多做事、多拿钱。

这个一把手在的短短两年，不仅扭转了整个分公司局面，还使整个公司的业绩出现了突破性的增长，两年公司规模增长了50%，也出了很多创新成果。他走了以后，他留下的红利，都让他的继任者足足吃了两年。

我上面提到的那位正职领导，一直在和我们提到一句话：“一把手管未来，副职管现在，部门经理管执行！”我认为这句话就很好的回答了正职领导怎么做好“夫道”

到此，以上就是小编对于职场冲突管理技巧***的问题就介绍到这了，希望介绍关于职场冲突管理技巧***的2点解答对大家有用。