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认识职场大佬的技巧,认识职场大佬的技巧有哪些

大家好,今天小编关注到一个比较有意思的话题就是关于认识职场大佬的技巧问题,于是小编就整理了2个相关介绍认识职场大佬的技巧的解答,让我们一起看看吧。

  1. 职场上,为什么一些老大总喜欢团队里有个不聪明但一定要很听他话的员工呢?
  2. 如何做一个优秀的老大身边最被信任的跟班(二把手)?

场上,为什么一些老大喜欢团队里有个不聪明但一定要很听他话的员工呢?

团队老大当然喜欢团队成员听他的活,但团队中的人不可能都听他的话,由其是那些有能力、有头脑、有思想的人。有个不聪明,但听话的部下,有些得罪人的角色正好让他去干嘛。

这个员工就是老板的眼睛和腿。

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凡事老板不可能任何事情都看到,但是需要知道,了解。不聪明的员工,听话的员工能够做到这一点。

有什么事情, 需要老板背后了解,分析的,只需要问问这个员工,相关人员怎么说的,什么反应,就会明白很多

一般的老板,都是很聪明的,有时候看似傻,也是装傻

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一个团队有时需要多种人的组合,不聪明不代表不能执行,有执行力也是很重要的,一个团队里面有一个听话,能够有执行力的员工是很重要的,未必要聪明,但必须智慧。这是非常关键的,也是很多领导看重的。

毕竟团队合作,执行到位非常关键,在具体执行层面是非常需要这样的人去落实的。

这种现象在每个团队都有,我打个比方吧!

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相信大家都看过西游记,这个团队中就有一个沙和尚,他就是典型的例子,这就是社会现象!

作为一个领导必然需要像沙和尚这样的员工,每个人的不同才能体现出每个人的价值不同!

***设这个问题是真的,那可以作出如下解释。

第一,能力可以培养和锻炼,但忠诚培养不了。老大最喜欢什么样的人?当然是德才兼备的人才,既能干又很愿意死心塌地跟着老大,但这种人哪里找呢?某种程度上来说,可遇不可求,翻看下中国历史,历朝历代,治乱兴衰,总是脱离不了一朝天子一朝臣的规律,你的班子,要么以同乡为班底,要么以亲戚同学组成核心团队,一句话,必须以熟人为基础,熟人相互知根知底,配合起来默契,比陌生的人组阁会强很多。

第二,用人以靠谱,可靠为基石。老大为什么喜欢能力平平但听话的下属?其实很简单,虽然能力平平,但听话照做,这就行了,更重要的是靠谱,什么叫靠谱呢?就是交办你的事情都能做好,遇到困难不离不弃,能一直伴随你左右,即便不能出谋划策,也能分忧解难,这种属下谁不喜欢?

看问题不能只看表面,多看人家的长处,多向对方学习,你才能获得进步,你说是不是?

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如何做一个优秀的老大身边最被信任的跟班(二把手)?

优秀的人总是能恰如其分地说话做事。体现了一个人的情商能力水平。

我们先了解一个优秀的老大或者说一把手,它具有什么样的岗位特点。第一,他是单位和团队的代言人。只有老大它才能代表单位,才能对团队进行代言,二把手没有这个资格。第二,他在单位里是集权力于一身的人。我们说现在遇事要协商,提倡要民主集中制,作为单位的一把手,他在其中所起的作用巨大。第三,老大他是权威的化身,要具有威信力。作为一个单位的一把手,他就代表着权威,在形象上也不能太随意。

那么二把手的作用是什么?作为单位的二把手,首先,他就是一把手的贤内助,负责处理好各种内外事务。其次,他是一把手的补位者。人非圣贤,孰能无过,作为单位的一把手也一样,不可能面面俱到,事事都理顺,总有或多或少存在瑕疵的地方,这个时候就需要二把手迅速补位。减少单位的损失,减少一把手犯下的错误。再次,二把手他是一把手的军师,是他的参谋。在关键的时刻,需要帮手的时候,二把手要积极发挥作用,给予一些良好的计谋,解决一把手面临的困难。

有两个点需要我们二把手要注意。

第一,出风头,要注意场合,要区分环境。一把手在场的时候,你不能锋芒盖过了他。举个很小的例子,我们开会发言的时候,你不是一把手就要把总结性的陈词留给一把手去说,作为二把手,你最多也只是主持一下会议的议程,并且点一下存在了一些问题。

第二,不能因为怕担责任,事事沉默寡言,不闻不问。如果是这样的话,那一把手迟早会抛弃你。该讲的话就要讲,不该说的话也不要说,这就体现一个二把手能力水平的问题。

我们有两点体现二把手情商水平的做法。

第一,给足一把手面子,说话做事要时刻想到自己的岗位职责,想到自己的级别,不能抢了一把手的风光,去做了一把手该做的事情,这就是一个人的会有眼色,说话做事留有余地,没把握的事情不要说的太绝。比如我们一把手都没决定的事情,你提早说这个事情没问题,到时候如果一把手不同意,你这个脸往哪里搁了?

第二,说话做事要掌握分寸。因为你的位置很尴尬,不是一把手不是单位的最高领导,但是也不是普通员工,你是仅次于一把手的领导者。所以说话做事要有分寸,也许我们中国文化里面的中庸之道也是可以拿来参考的。

到此,以上就是小编对于认识职场大佬的技巧的问题就介绍到这了,希望介绍关于认识职场大佬的技巧的2点解答对大家有用。

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