大家好,今天小编关注到一个比较有意思的话题,就是关于职场教科书相处技巧心得的问题,于是小编就整理了2个相关介绍职场教科书相处技巧心得的解答,让我们一起看看吧。
职场教科书,早先的可以看看《不成问题的问题》,是老舍的小说,虽然是70年代创作的,但里面的人情世故,与当下的年轻人的生存困境没啥不同;《杜拉拉升职记》比较典型,写的是一个叫杜拉拉的80后小女子在职场工作的经历;《我的前半生》也不错,写的是一个全职太太一路逆袭成职场精英。
关于同事间如何相处?相信问出这个问题的人,基本是刚进入社会不久,想更快融入新环境而产生的新人焦虑。基本上我认为有两个原则:
1, 大道至简,以诚相待;
下面详细举例说明,1。大道至简以诚相待是最笨的方法也是长期来看最有效的方法,缺点是如果遇人不淑,会有挫折感,长期来看会收获更多的价值和友谊。我喜欢这点源于妈妈从小对我的教导,吃亏是福!因此在和人相处中始终相信人都是好的,坚持自己先付出,在过程中也被人算计过,但是从自己进入社会到现在,受益远远大于损失。而且因为坚持这点,有些算计过我的人后来也向我承认错误,彼此还有了真正的友谊!这样的人***现实里都有,如水浒传里的鲁智深,西游记里的沙僧。所谓没有任何道路通往真诚,真诚本身就是道路!
2.变色龙是大部分人喜欢的方式,也是大部分人心里容易接受的方式,这种方式的好处是:适应性极强,基本什么环境都好用。缺点是自己也会随环境而改变,容易随波逐流,缺失了自己原有的美好心性。这种方式刚进入职场的小伙伴尤其喜欢,具体做法是--见人说人话见鬼说鬼话,很多这样的的人在职场凭借这点混得很好。这属于走捷径的方式,缺点是真诚的领导不喜欢这样的人,所以走到后来会碰到瓶颈。但如果领导也是这种类型就会特别喜欢这类人。这样的人***和现实中比比皆是,如西游记里的八戒,红楼梦里的王熙凤。
综上所述,同事相处,处理同事矛盾,千人千面,方法手段各有不同,但你的选择决定了你的价值观。正是---爱出者爱返,福往者福来!欢迎大家一起聊聊你是怎么解决以上问题的。
处理好人际关系,无论是上下级还是跨部门沟通,把握分寸非常重要。
首先讲讲情商二字。何谓情商高,各有各的道理,可简单理解为相处时,既能让对方感到高兴,同时自己也身心愉悦。这种境界需要刻意练习,长期历练和形成习惯,便成自然。
而后说说分寸感。所谓把握分寸,就是先要心中有个度,要知道线在哪里。每个人的线都不同,这也是讲规则。同任何一个人相处,一定要顾及他人的面子和感受,这也是相互尊重的体现。
最后谈谈工具思维。在企业管理中常用的解决方法是GROW教练模型,需要不断训练自己以养成好的思维习惯。遇到问题先要找到最优处理方案,并付诸于行动。这可以多加练习。
职场中的人事关系处理不论是上下级还是同事间的相处,情商的高低很大程度影响着这些关系的走向。情商是个笼统的定义它包含;情绪、意志、行为及性格。这些大多不是与生俱来的,很多是可以后天培养的。
首先我们说处理职场人际关系的一点就是把握住自己的情绪。一个人能理性的把握自己的情绪才能更睿智的处理问题包括人际关系。不要让喜怒哀乐的感***彩带入到职场中的与人处事上。心情不好的时候不会迁怒别人,不把自己内心烦恼形于表感染别人。于上级做到不卑不亢,不近也不远方是一种智慧。
意志,只有当你有了目标方向后才会形成意志的雏形。意志就是你朝心中制定目标前进的原动力。在职场中药清晰的明白自己想要的是什么?明白你想要的东西就朝个这目标去努力奋斗,而过程中的是是非非主题外的得失也就变的不重要了。如;我想要的是晋升经理,在为之奋斗过程中哪个同事拿我一包咖啡,哪个同事吃我一顿早餐还重要吗?把该忽视掉的东西忽略,懂得舍得。有舍必有得!
行为,举止得体不浮夸不木讷。与人相处让人觉得舒服,不会感到抵触或者压力。太浮夸的言谈举止会让人觉得“不靠谱”和肤浅。太过“叫板叫眼”又让人觉得‘木讷’不好相处。这行为举止没有固定的模式,主要是既要自己舒服又不让别人反感。在他人和你相处之时有种如沐春风的感觉。
性格,这个因人而异。每个人的性格都有不同,譬如发题者所说的“直肠子”。就是耿直爱很分明敢说敢做。如果你问这性格好吗?我无法给你否定或者认可的答案,因为每种性格背后都有它独到的一面。有好的地方也有坏的影响。我在这里能告诉你的是性格不论哪种只要是菱角过于分明的都不适合职场这个环境。在这里没人会“惯着你”,你秉性直嘴巴“臭”吗无形无意间就会得罪大把人。教科书里直言进谏是忠臣在职场中并不实行。它中间夹着这‘面子’‘权限’‘威严’等诸多因素。所以如果你性格过于尖锐,要么想办法自己打磨圆滑,要么伪装起来留给那些真“懂你”的人看。
以上几点就是职场中如何应对上下级和同事相处的一些因素所在,希望可以对你有所帮助。有不同观点的朋友也可以留言共享。
到此,以上就是小编对于职场教科书相处技巧心得的问题就介绍到这了,希望介绍关于职场教科书相处技巧心得的2点解答对大家有用。
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