职场行为与技巧,职场行为与技巧心得体会

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于职场行为与技巧的问题，于是小编就整理了2个相关介绍职场行为与技巧的解答，让我们一起看看吧。

1. 职场中，外行怎样管内行？
2. 下属工作技能很强，但是总有点小偷小摸的习惯，这样的员工是留下来还是劝退了？

职场中，外行怎样管内行？

这个问题问的好，职场中，总有一些外行的管内行的，比如老板，高管等。

一 虚心学习，不要总以你自己的想法观点左右内行人的意见，或许你有很多天马行空的想法，但这些要怎么落地实在要听内行人意见，不能自己觉得很简单，做起来就很简单。所谓隔行如隔山，内行的东西很多你不清楚就必须要认真听，虚心请假。

二 外行的想法不能总比内行变化太多，你的想法太多，变化太大，内行有时很难按照你的想法去实施，你的想法最好能有一个固定思维。

三 不要总觉得其他行业好想很容易就能干好一样，比如出了问题，就一定是对方工作态度不好，工作不认真等。其实这个不一定是的，这个一定要学会互换思考，站在对方立场上思考问题。

四 外行管内行时，插手的事情不要太多，当然大事除外，本身如果你管内行的人，他们总会觉得有一个外行的领导多么多么不好，所以这个时候在大事时候，你要去解决问题，平常的小问题，留给他们就好了。

五 平常多和大家打好关系，多多***下，工作会更加轻松的。

这个问题问得挺好的，听过马云的一篇演讲，他不懂任何的代码和程序，不懂任何的技术，但是他管理着整个阿里巴巴。相信你也一定见过很多没做过业务的管理人员管理着几千几万名业务人员，大学毕业第二年后我就开始管理三百多名业务人员。相对他们，我绝对是个业务门外汉。首先，作为管理人员，你要先想明白你是怎么上到管理岗位的？公司为什么要用你？你的优势是什么？你能为公司创造什么价值。其次，第二点，也是最关键的，这个岗位的岗位目标是什么？也就是你通过管理下属要完成公司哪些指标？如果要完成这些指标需要如何分解目标，你的工作不再是事务性工作，而且通过***整合，统一目标，人员调配，凝聚人心，分工合作等管理工作带领大家一起完成目标。第三点，既然清楚自己是外行，没有下属在某方面的专业性，就要充分授权，赋能，而我们的工作更多的是支持，适当的监督。加油！

感谢邀请！

首先，我想重定义一下问题，外行管内行的说法比较模糊，提问者大概是想问管理一个专业化团队，管理者本身是否应该精于该专业。我的观点是管理本身就是一种专业，通常情况下，团队管理者自身并不需要精于该团队的业务专业。

大公司CEO相互之间的相似性远高于这些大公司之间业务的差异性，卖食品的CEO转去卖软件一点问题都没有。因为公司结构、财务常识、管理范式这些东西在经过长久的摸索后进化出了一套规则，而管理则是最需要懂这些规则的人，这些要素是可以和其行业具体业务相剥离的。

但我需要补充说明几点：

1. 不需要精于该专业，但需要具备该专业的基本常识，这是对自己领导的团队成员的尊重，提出在交响乐会中添加小品的人本身就不是合格的管理者，是缺乏常识，与不专业无关，但并不意味着音乐学院辅导员必须有音乐学习背景，相信让多数知乎er去做辅导员都不会犯这样的错误，要管好内行，外行可以，但傻X不行；

2. 专职管理岗位不需要精于专业，兼职管理岗位则必须精于专业，不仅不能外行，还必须足够优秀；在大学当校长的人不可能懂所有学科，但在学院当院长的人必须在专业内有较高建树，因为***管理者自身威信很大部分来自于其本职，本职外行自然难以服众，做不好管理也是自然了；

3. 复杂架构的高层领导和行政管理者不需要精于专业，但直接面向业务的团队leader必须精于专业，在音乐学院当书记和辅导员的人不一定是音乐行家，但乐团指挥必须是，互联网的公司CEO不一定是程序员，但技术总监必须是。

总之，要管理好一个专业团队，需要领导魅力加组织管理能力加专业常识，不同层次领导者需要这三种能力的级别也不同，至少在高层里，合格的外行管理者可能反而多于内行吧，因为人口基数大嘛~

望***纳 谢谢

感谢邀请，这个问题问的非常经典，我想到了刘邦说的这句话：我之所以有今天，得力于三个人---运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良;镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何;率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

所以，你会发现，像刘邦，宋江，刘备等这些管理者，其实都不是专才，也就是不是内行人，都是外行人，但是他们都能管理好文臣武将，所以值得向他们学习。

我觉得外行要管好内行，需要做到以下几点：

一、充分授权

因为你是外行，所以遇到一些专业的事，你得让内行去做，这时你不能指手画脚，应该放权。充分授权给他们做，这样他们才会大施拳脚，展露才华。

二、责任和利益相兼

给他们权利的时候，也要和他们明确责任，干的好怎么奖赏，干的不好怎么惩罚。责任会使一个人变得强大，利益会促使他尽力做到最好。

三、自己善于总结和学习

外行不能永远是外行，也要积极的学习和总结，虽然不能像内行一样精专，但也要略知一二，达到会的水平。

希望我的回答对你有用，如果觉得有用，不妨点赞转发给身边的朋友，也欢迎关注我的头条号：余生活的更精彩，一起交流学习。

题主你好，很高兴回答你的问题！

职场当中，外行管内行是一种常见现象。例如我们常说的“跨界”管理，就是一种典型。通常形成“外行管内行”的原因在于，管理型人才不具备基层的业务功底，基层有业务功底的专业技术人员不具备管理才能，这时候两者的有机结合才能效益最大化。

那么，如何实现外行管内行呢？答主根据自身的一些经历进行总结回答。

1.盯着结果，管理过程。外行管理内行的最大弊端是不懂业务，所以我们不能一味地从流程去学习，一来[_a***_]不允许见效慢，二来非业务本身学习很有局限性。这时候，我们只要弄清楚目标，就能进行管理。知道了目标，盯着结果看差异，就能做到工作稳定开展。

2.培养提拔具有管理才能的技术骨干。上一步讲到稳定，这一步要做的就是创新改善，这是管理永恒不变的两个话题。培养技术骨干的目的是什么呢？打造自己的管理班底，一个团队想靠一个人发展壮大几乎不可能，这时候形成以你为管理核心的团队就很重要。你不懂没关系，你的“心腹”懂，你的团队“专家”懂，一样可以帮你攻城略地！

3.自我学习，熟练业务。有了稳定和改善，接下来你要让自己显得出彩和重要，那么对业务的学习是很有必要的，你的视角和你团队其他人的视角不一样，只有当你了解熟悉业务，才能开始对流程入手改善，你的管理才能才能最大化的使用。

以上是我的观点，希望对题主有帮助。我是仅是路人，欢迎各位互动！

下属工作技能很强，但是总有点小偷小摸的习惯，这样的员工是留下来还是劝退了？

题主可以研究一下“西游记”的团队，网络上对他们4个人，作为团队来分析的案例挺多的。

题主描述的人，就好比是这个团队中的，孙悟空，在“西游记“团队中，孙悟空的能力很强的，上天下地，各种打妖怪。

在原著中第十四回”心猿归正，六贼无踪”之前的孙悟空就是一个猴子，能力强，但是不服从管理。从这个章节里，唐僧给他带上了“金箍”，也是从这一节之后，孙悟空就变成了一个有血有肉的仁义美猴王。

使我痛苦者，毕使我强大。题主更应该庆幸自己的团队中有这样的人，他有能力，我们就应该创造能适合人才的环境氛围，同时自己也得有”金箍“，让你知道自己的管理在什么方面需要完善，如果团队里都是一堆“小白兔“那就麻烦大了。

给题主的建议就是：完善自己的管理制度！

谢邀。这样的情况在公司企业里偶尔也有发生，但也是极个别现象。如是该企业是生产有很高价值的贵重物品厂家，因有严格的规章制度，即立***除名，就是生产相关生活用品的或者是工业产品的企业也是不允许的。

这是不可取的，这种事的发生对企业而言是最忌讳的，如不加以阻止教育和必要的处分或辞退，企业管理会存在很大的荫患漏洞，弄不好往往还会带坏其他的人员。

从题意中去分析，这巳经是经常发生的事，但因为你领导犹豫不决，有种惜才思想，考虑该人技术能力强的原因，那么有否考虑找他谈过话或者说对他行为给予过口头警告。

小偷小摸行为的任意发展会对企业造成何影响，其他职工怎么看，一连串问题，虽不是大的盜窃，但作为一名生产技术能力较强的骨干力量，人品有问题。

分析认为，如是一般的工业品生产单位，不是以上所说的几种贵种物品及生活用品企业，既然主管领导已发现了他的这些毛病。

对他负责起见，至少应及时指出或找他到办公室给予批评，或者口头警告，下不违例，提醒他是否要在档案上留下污点，另找工作都难，给他压力，技术能力强拿到收入高与这事的发生是两码事，该批评教育就应教育，如再发现类此情况，坚决辞退。

而不是因为该员工技术能力强，做违反厂规厂纪的事而领导就束手无策，顾此失彼，毕竟是生产单位，不是他一个人在战斗，而是要依靠全体职工的努力，树立正气是很必要的，无论是技术业务骨干或是普通员工，都应引导他们全面良好的发展，才是真谛！

以上个人见解，如不妥，请指正。

我分享一下我的经历吧，我曾经有两个店，A和B两个员工都是熟人。我和A在总店，另外让B自己一个人去分店，因为B他比较灵活。每天B都会在总店这挑好部分货物去分店，但每次回来我盘点总是会有误差。慢慢就发现是B把货物卖了不上帐，我只是说是不是有顾客跑单之类侧敲他，后来我把业绩和损耗与他的收入挂钩，慢慢就把这些误差减下来了。所以如果真的是遇到有能力的员工，可以尽可能留着就留着，变相提高他的收入让他安心尽力干活，同样他可以为你创造效益。

到此，以上就是小编对于职场行为与技巧的问题就介绍到这了，希望介绍关于职场行为与技巧的2点解答对大家有用。